El diseño organizacional es un proceso, es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de lograr productividad y competitividad.
Describe y clasifica las unidades de una organización, las funciones, líneas de mando, áreas, normatividad y estilos gerenciales para la toma de decisiones, todo esto con el fin de dar respuestas a una necesidad organizacional.
El diseño organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización y hacia el exterior de su organización. Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organización. Las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización: La división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la coordinación, tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.
ETAPAS DEL PROCESO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL
Etapa 1. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
Hace posible identificar y clasificar las actividades con el propósito de definir etapas según la complejidad del sistema, esta etapa implica la coordinación y el control de los subsistemas que tiene la organización para mantener su integridad, este puede mantenerse como solución para el diseño organizacional.
Dos directrices se pueden seguir en la agrupación de actividades:
Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben compenetrarse juntas. (Se pueden reforzar mutuamente su interés común y el acuerdo simplificará la tarea de coordinación mediante un director común).
Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha colaboración deben estar agrupados. (El gerente común puede coordinar a través de la jerarquía formal). Cuando las unidades no tienen orientaciones similares, ni comparten sus actividades, la tarea de la agrupación es más difícil. Por ejemplo, cuando las unidades no son de la misma naturaleza y función, sino que son relativamente independientes, el gerente debe basar su decisión en la forma más adecuada a las actividades grupales de acuerdo a su experiencia pasada.
Etapa 2. COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL
Esta etapa es cuando los elementos no tienen relación directamente, las características dependen del tamaño de la organización y su entorno, aquí interviene el proceso de diseño organizacional el cual permite reducir esta variabilidad. Los elementos se identifican por diferenciación horizontal (forma predominante de la división del trabajo), Diferenciación vertical (de nivel jerárquico y de numero de posiciones) y dispersión especial (el personal es separado dispersando también centros de poder y laborales).
La complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se agrupan los miembros de una organización. Unidades que pueden establecerse en función de los roles, los puestos, los conocimientos, las funciones, los rangos, etc. La formación de esas unidades se da a través de un proceso de diferenciación que tiene lugar a través de la segmentación de la estructura existente o por la adición de nuevas unidades a esa estructura. Gracias al proceso de diferenciación tiene lugar un incremento de la complejidad organizacional que repercute en otros aspectos estructurales de la organización como sus sistemas de comunicación, su nivel de formalización y su grado de centralización.
Etapa 3. FORMALIZACION ORGANIZACIONAL
En esta etapa se establecen normas, medios y procedimientos para administrar las actividades, el diseño es formalizado en el Manual de Procedimientos, en donde se establecerán procesos que generan servicio y satisfacen las necesidades de los usuarios en el sistema. Cuando los usuarios, necesidades, servicios y procesos de la organización son definidos se diseñan las unidades organizacionales con los objetivos específicos, que conforman áreas agrupando unidades que requieren reagruparse según el ámbito de su competencia, esta formalización se hace en el Manual de organización y funciones, Manual de procedimientos, Formularios, Diagramas de flujo y otros.
El proceso de formalización es la técnica organizacional de prescribir como, cuando, con qué elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseñados para manejar las contingencias afrontadas por la organización son parte de la llamada formalización. Se trata de un determinante clave de la estructura para el individuo, debido a que su comportamiento se verá pautado y directamente afectado por la intensidad o grado de dicha formalización.
El grado en que una organización está formalizada es un indicio de cómo están homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto grado de definición previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad para decidir tienen tareas con un menor grado de formalización. En cambio, si las tareas requieren procedimientos que guíen el comportamiento de los trabajadores la formalización será alta y posibilidad de decidir se verá más limitada. O sea que la afectación de la formalización a los puestos de trabajos difiere según el nivel jerárquico y la capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que necesariamente deben estar altamente normalizadas, sean estas productivas o administrativas, pero hay otras que requieren la aplicación de criterios de decisión.
Etapa 4. DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
La decisión de estructurar una organización según sus unidades de negocios, debe basarse en análisis internos y externos, teniendo en cuenta sus lineamientos estratégicos y objetivos, cuando estas avanzan identifican dimensiones críticas y desarrollan tareas que se deben realizar de forma específica, determinando la creación de dependencias según la especialización, los miembros de cada área se transforman en especialista permitiendo la visualización de las oportunidades de mejoramiento continuo de una manera particular y compartida con otros colegas.
La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios, debe basarse en análisis internos y externos, tomando en cuenta sus lineamientos estratégicos y objetivos. Pero cuando las organizaciones avanzan, identifican dimensiones críticas y desarrollan roles o tareas que se deben realizar de forma específica, lo que determinan la creación de dependencias según el criterio de especialización. Los miembros de estas dependencias o áreas se transforman en especialistas que les permite visualizar los problemas y/o soluciones de una manera particular y compartida con otros miembros de su especialidad.
Etapa 5. PROCESOS BÁSICOS
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Las personas que hacen tareas iguales tienen habilidades y puestos de trabajo con las mismas características, en una organización se agrupa en una estructura organizacional, entre las ventajas de este tipo de estructura se encuentra la toma de decisiones rápida, ya que los miembros del grupo son capases de comunicarse fácilmente entre sí. Las personas en las estructuras funcionales pueden aprender el uno del otro de modo más fácil porque ya poseen conocimientos similares de habilidades e intereses.
LA DEPARTAMENTALIZACION
En una estructura divisional la compañía coordina las relaciones entre los grupos con el fin de crear un equipo de trabajo que pueda fácilmente satisfacer las necesidades de un cliente o grupo de clientes. La división del trabajo en este tipo de estructura garantiza una mayor producción de variedades de productos similares, un ejemplo de esta es la geografía: donde las divisiones son establecidas en regiones para trabajar una con otra con el fin de producir productos de las mismas características que respondan a las necesidades de cada región.
LA JERARQUIA
Es la línea de poder por las que se transmiten las órdenes dentro de una organización. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen, implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
LA COORDINACIÓN
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos. La totalidad de la empresa, una determinada unidad de organización, departamento, función o simplemente un individuo pueden ser un control organizativo de determinado grupo o personal, este control es el establecido por la empresa como medio de asegurar el alcance de sus fines.
¿POR QUE ES IMPORTANTE ?
Comprender la organización como un sistema de decisiones significa que en la definición del devenir organizacional las premisas de decisión tienen peculiar importancia lo mismo que el entorno institucional, de ahí la importancia de reflexionar sobre cuáles son las premisas que guían el decidir: de dónde provienen, quién las impone, cuáles son las demandas, etc., etc. A partir de estas premisas se establece un diseño de organización dado bajo la condición de que se debe estructurar la organización de acuerdo a las necesidades de una estrategia.
Los modelos de estructuración de actividades organizacionales son de carácter autoritario, paternalista, consultivo y participativo, según las siguientes variables: estilo de liderazgo, motivación, comunicación, toma de decisiones y control. Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser orgánicas o mecánicas.
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Las personas que hacen tareas iguales tienen habilidades y puestos de trabajo con las mismas características, en una organización se agrupa en una estructura organizacional, entre las ventajas de este tipo de estructura se encuentra la toma de decisiones rápida, ya que los miembros del grupo son capases de comunicarse fácilmente entre sí. Las personas en las estructuras funcionales pueden aprender el uno del otro de modo más fácil porque ya poseen conocimientos similares de habilidades e intereses.
LA DEPARTAMENTALIZACION
En una estructura divisional la compañía coordina las relaciones entre los grupos con el fin de crear un equipo de trabajo que pueda fácilmente satisfacer las necesidades de un cliente o grupo de clientes. La división del trabajo en este tipo de estructura garantiza una mayor producción de variedades de productos similares, un ejemplo de esta es la geografía: donde las divisiones son establecidas en regiones para trabajar una con otra con el fin de producir productos de las mismas características que respondan a las necesidades de cada región.
LA JERARQUIA
Es la línea de poder por las que se transmiten las órdenes dentro de una organización. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen, implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión.
LA COORDINACIÓN
Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos. La totalidad de la empresa, una determinada unidad de organización, departamento, función o simplemente un individuo pueden ser un control organizativo de determinado grupo o personal, este control es el establecido por la empresa como medio de asegurar el alcance de sus fines.
MODELOS ESTRUCTURALES DE LA ORGANIZACIÓN
¿POR QUE ES IMPORTANTE ?
Después de ver la importancia de tener una estructura organizacional definida en una organización, a continuación se explicaran las clases de estructuras que se encuentran.
Fuente: Bueno (2007),
FORMAS SIMPLES
Modelo lineal:
Se basa y se orienta en la estructura burocrática hacia el proceso o al desarrollo piramidal, se refuerza el principio de la autoridad. Es aconsejable para las empresas pequeñas y medianas debido a su facilidad de supervisión de las tareas y el control de los resultados, aparte de ser una estructura de bajo coste de funcionamiento. Para este modelo encontramos ventajas y desventajas.
Modelo Funcional:
Se basa en la máxima utilización de los especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales, su objetivo es incrementar la productividad de la empresa, los puestos jerárquicos se les despoja de cierta autoridad y responsabilidad en favor de dichos especialistas, por lo tanto la estructura se desarrolla en su base operativa.
El mayor inconveniente se produce, precisamente, por la ruptura de la unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y objetivos y genera dificultades de coordinación. Esta estructura también cuenta con ventajas y desventajas en el momento de su utilización.
El Modelo Adhocrático:
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Este modelo organizativo no tiene una estructura definida, ya que su diseño puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las necesidades de respuesta a las tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico. Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno, siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación y comunicación entre sus miembros.
Este tipo de organización es la consecuencia de unas actitudes positivas para el trabajo en grupo y unas aptitudes profesionales destacadas y muy cualificadas, lo cual hace que sea característica en empresas pequeñas y medianas con un sistema técnico muy sofisticado o intensivo en tecnologías avanzadas y con procesos productivos por pedido y flexibles. Este modelo es el usual en empresas de ingeniería o de consultoría, o en centros de estudio de I+D, descentralizados, de empresas de mayor dimensión.
FORMAS COMPLEJAS CLÁSICAS
El Modelo Lineal-Funcional:
Este modelo es de naturaleza mixta, ya que combina los principios básicos del diseño vertical y horizontal, con el fin de aprovechar las ventajas de los dos primeros modelos: lineal y funcional. De otra parte, también pretende evitar los inconvenientes de estas formas organizativas.
La parte central de la estructura se apoya en el modelo jerárquico, basado en las relaciones lineales que lo configuran. Siendo estas las que ejecutan, supervisan y controlan los flujos de trabajo con que se lleva a cabo la actividad de la empresa.
Pero, con el fin de apoyar técnicamente a la línea, se diseña en torno a esta parte central una estructura de «staffs directivos» y de «asesoramiento», con el fin de que se logre la especialización y el apoyo logístico necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa.
El mayor inconveniente de este modelo, característico en la gran empresa de las últimas décadas, es su excesiva burocratización y su elevada jerarquización, lo que unido a la multiplicidad de expertos funcionales y asesores lo convierte en un esquema lento de respuesta y caro por los elevados costes de administración, se recoge un ejemplo de organigrama resumido.
El Modelo Divisional:
Con el fin de dar mayor rapidez a la toma de decisiones y autonomía a las actividades de las empresas de gran tamaño, superando los inconvenientes del modelo anterior, se diseña la forma divisional, la cual se basa en la utilización del principio de la divisionalización, sobre el que pivotan los restantes principios de uno u otro modo de estructurar la organización.
Es un modelo bastante complejo y propio de grandes empresas con un sistema técnico multiproducto y multimercado y en donde la dirección y el poder de sus miembros representan el aspecto dominante de su funcionamiento.
El Modelo Matricial:
Una organización matricial es aquella que adquiere una forma de funcionamiento donde se asigna capacidades humanas y materiales a la realización de proyectos temporales. Esta forma de organización no se opone a la organización funcional (centrada en funciones de trabajo) sino que complementa el funcionamiento de ésta última.
Matrizalizar la gestión de una organización, no es más que transversalizar la forma de trabajar, es decir, generar proyectos de gestión que atraviesan las estructuras verticales (centrada en funciones) propias de la organización. Donde los proyectos transversales son finitos (número determinados de proyectos con principio y fin).
Si la estructura funcional ofrece las ventajas de la especialización y si la divisional se concentra en la obtención de los resultados finales, se podría intentar alguna combinación de ambas para así lograr una mejora de la eficiencia de la organización, sin caer en los elevados costos de la segunda al estructurarse jerárquicamente en diferentes niveles divisionales y evitando el conflicto de objetivos de la primera. Esta es la pretensión del modelo matricial: crear dos o tres dimensiones, según los criterios aplicados, para estructurar la dirección intermedia, bien por productos o proyectos, bien por mercados o clientes o bien, en su caso, por funciones o procesos.
La estructura matricial establece dos o tres fuentes de mando sobre la «base de operaciones», con el fin de responsabilizar a los directivos de producto, proyecto, mercado o cliente de sus objetivos y coordinar adecuadamente los distintos aspectos del flujo de trabajo. Esto significa que, al menos, todo empleado tiene dos o tres jefes: el gerente funcional, de carácter jerárquico, y el gerente de producto o proyecto y, posiblemente, el gerente de mercado o cliente, según que se esté contemplando un modelo de dos o tres dimensiones.
El Modelo Colegial:
El modelo colegial lo único que incorpora es el concepto de comité o de la adopción de decisiones y del trabajo basado en el grupo. Forma de actuación que facilita los problemas de coordinación de los modelos anteriores. La incorporación de los comités o grupos de trabajo puede ser tanto para funciones decisorias, como informativas y de apoyo a la estructura organizativa básica.
En definitiva, suele ser una «estructura» complementaria a los modelos anteriores, especialmente generalizada en los clásicos modelos líneo-funcionales.
Los mayores inconvenientes de esta forma estructural son: la tendencia a transigir y negociar entre los partícipes, una cierta lentitud en la toma de decisiones en entornos dinámicos y una posible falta de iniciativa en el papel de los directivos.
FORMAS COMPLEJAS NUEVAS
El Modelo Federal:
En este modelo se delega el poder al centro, se basa en alianzas estratégicas, existen dos modalidades: Keiretsu Japones y Chaebol Coreano.
El modelo federal tiene cinco principios:
1. El principio de la subsidiaridad: Implica situar el poder de la decisión en el punto mas cercano al cliente.
2. Crear independencias y evitar la concentración de poder: El poder se distribuye entre las unidades federales y las centrales
3. Mantener una ley, un lenguaje y una moneda comun.
4. Separación de poderes.
5. Doble ciudadanía.
El Modelo en Trébol:
Bueno (2006 pag 286). señala; “cada hoja puede presentar estructuras y diseños organizativos distintos. Esta diversidad y ambigüedad es característica de la forma variable o virtual. Así por ejemplo el núcleo profesional puede optar por un modelo de tipo funcional, mientras que la hoja del trabajo flexible respondería mejor a diseño de tipo adhocrático, quedando las otras partes a decisión de las correspondientes organizaciones (contratadas y clientes)”. El éxito del modelo está en la capacidad de la dirección de saber identificar las actividades, tareas y personas que deben integrar cada parte (hoja), para concentrar sus esfuerzos en el núcleo profesional. La efectividad del modelo en trébol dependerá de cómo se incorporen al diseño y a la función organizativa los conceptos del enfoque de la “triple I” (inteligencia, información, innovación) o de la “doble T” (talento humano, tecnología).
El Modelo en Red:
Bueno (2006, p.290), también sigue la idea que el modelo en red es un modelo evolucionado de la estructura en trébol (ver Figura 6), es evidente que pretende potenciar las relaciones contractuales y de la cooperación con otras organizaciones, creando redes o anillos derivados de las “hojas” de la “subcontratación” y el “trabajo flexible”. Este diseño, sin duda, obligará a reforzar el “núcleo profesional” y el centro o la alta dirección para poder gestionar con eficacia la nueva estructura.
Padilla y Del Águila (2002, p. 80), mencionan que; “los tipos de organizaciones en red (Miles y Snow; 1992) son las redes internas, las redes estables y las redes dinámicas”:
Bibliografia:
Recuperado de:
http://dorganizacionanl.blogspot.com.co/2016/05/etapas-y-elementos-del-proceso-de.html
http://edissonbeltranmjosemoreno.blogspot.com.co/2016/05/etapas-del-diseno-organizacional.html
http://jianethm.blogspot.com.co/
http://myslide.es/documents/etapas-del-diseno-organizacional.html
https://nemago76.wordpress.com/2015/02/11/estructura-organizacional-diseno-organizaci
onal-etapas-de-organizacion-del-trabajo/
http://blogs.udima.es/administracion-y-direccion-de-empresas/libros/introduccion-a-la-organizacion-de-empresas-2/unidad-didactica-2-el-sistema-de-direccion-y-organizacion-principios-y-modelos-organizativos/5-modelos-basicos-de-organizacion/
http://www.usmp.edu.pe/publicaciones/boletin/fia/info65/hacia_organizacion_5.html
http://ocw.ub.edu/documentacio/teoria-i-sistemes-dinformacio/fitxers/tema-4/Estructura_empresa_II.pdf
http://ocw.ub.edu/documentacio/teoria-i-sistemes-dinformacio/fitxers/tema-4/Estructura_empresa_II.pdf
Cordial saludo,
